Demandez-nous notre magazine !

Le lancement d'un produit pharmaceutique est un moment charnière, souvent déterminant pour son succès à long terme, et le rôle du sales force effectiveness (SFE) y est, durant cette phase, plus que jamais central. Chez Salesway, nous sommes convaincus que l'efficacité des équipes Terrain ne repose pas uniquement sur la performance individuelle, mais aussi, et surtout, sur la qualité des analyses, des données, et des stratégies 
mises en place par le laboratoire.

Le SFE/BI joue un rôle de chef d'orchestre en coulisses, veillant à ce que chaque action sur le terrain soit soutenue par une stratégie fondée sur des données robustes et des analyses précises. C'est cette combinaison d'expertise analytique et de compréhension fine des dynamiques du marché qui permet de maximiser l'impact des forces de vente pendant le lancement et de garantir la réussite de ce dernier.

L'industrie pharmaceutique est un secteur où chaque détail a son importance. Une sectorisation optimale, un ciblage précis, une gestion rigoureuse des indicateurs de performance : toutes ces tâches, souvent invisibles mais essentielles, sont assurées par les équipes SFE/BI. Elles veillent à ce que les ressources soient allouées de manière optimale, que les territoires soient équilibrés et que les messages délivrés soient pertinents et adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment de marché.

Dans un environnement de plus en plus complexe et digitalisé, le SFE/BI doit également s'adapter et évoluer. L'intégration des nouvelles technologies, l'analyse des données en temps réel, et la capacité à ajuster rapidement les stratégies en fonction des feedbacks du Terrain sont autant de défis que ces équipes doivent relever pour rester performantes.

Le lancement d'un nouveau produit est une course contre la montre où chaque jour compte. Le SFE/BI, en optimisant les processus et en fournissant aux équipes Siège et Terrain les informations les plus précises, est le levier qui permet de prendre une longueur d'avance sur la concurrence. C'est ainsi que dans ce numéro, nous avons souhaité mettre en lumière le rôle déterminant que joue cette fonction si caractéristique de notre industrie dans chaque phase du lancement : du pré-lancement à la phase de commercialisation active.

Je vous souhaite une excellente lecture et vous invite à découvrir comment, ensemble, nous pouvons faire du SFE/BI un atout décisif pour vos lancements futurs.

Chez Salesway, nous côtoyons régulièrement vos équipes promotionnelles, lors de formations, de journées Terrain ou sur des projets plus spécifiques, et nous constatons régulièrement que le plan de primes est un sujet phare.

« Qui a touché sur le dernier cycle ? Qui se trouve démotivé par le nouveau protocole ? Qui mise tout sur le booster en cours ? etc. » sont ainsi autant de phrases souvent entendues.

Ce levier de motivation et d’énergie individuelle que représente la prime occupe une place prépondérante dans la conscience collective et doit permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs.
Pourtant, nous voyons très souvent des dispositifs dont la gestion a peu à peu été totalement externalisée, entraînant plusieurs biais :
- Le premier est la perte d’expertise interne due à la sous-traitance de la partie « production » (application des règles et calculs des primes)
- Le second est la perte de dynamique autour du plan : innovation, adaptation, communication, notamment dû à la moindre appropriation par le siège.

Ainsi voyons-nous régulièrement dans nos audits de plans des écueils importants sur les différents axes de notre grille d’évaluation.
C’est pourquoi nous souhaitons avec ce magazine, vous accompagner progressivement afin de vous permettre de :
- Challenger vos plans de primes sur la base d’une analyse approfondie, rationnelle et structurée, en vous transmettant les clés de notre méthodologie d’audit
- Animer vos plans et insuffler de l’énergie régulière dans ce levier incontestable de la performance.

Chaque année, l’exercice du plan d’action refait surface et la plupart des acteurs n’en ont bien souvent pas entendu parler depuis près d’un an. Beaucoup ont fait le dernier par obligation, ou pour contenter le management, et peu sont retournés consulter les slides et supports présentés l’an passé. Tous s’accordent finalement sur une chose : il est possible de faire mieux et de donner plus de sens à cet exercice !

Pour cela, il faut d’abord progresser sur les compétences et méthodes analytiques car d’elles dépend la qualité du diagnostic.

Il faut ensuite définir son ambition et fixer les priorités pour l’atteindre, puis identifier et structurer les actions à mener avec les principales parties prenantes.

Enfin, il est indispensable d’effectuer le suivi de son plan tout au long de la période sur laquelle il porte.

C’est ainsi qu’est né ce nouveau magazine, avec pour vocation d’explorer chaque thématique du plan d’action et de se refamiliariser avec ce sujet récurrent et stratégique.

Notre objectif ? Désacraliser le plan d’action, lui redonner du sens, et en faire un outil clé pour le stratège d’aujourd’hui et de demain : le délégué.

N’hésitez pas à nous contacter pour approfondir le sujet ou challenger nos approches.

Dans le précédent numéro, nous vous avions proposé une approche méthodologique pour définir et mettre en œuvre votre stratégie multicanale.

Dans ce magazine, nous complétons cette démarche en mettant en particulier le projecteur sur la phase de suivi et d’adaptation de votre stratégie multicanale.

Discipline exigeante et agile, l’élaboration d’une stratégie multicanale doit en effet être pensée dans le temps. L’expérience de vos actions multicanales passées génère de nouvelles données utiles afin d’adapter vos stratégies multicanales futures. Nous vous proposons ici une méthodologie de suivi efficace de vos stratégies multicanales, ainsi que des retours d’expérience d’experts.

Cela dit n’oubliez pas, les méthodologies sont des outils, et le facteur humain (compétences, implications) reste le maillon essentiel dans le succès du suivi de votre stratégie multicanale. L’objectif reste le même : adapter pour optimiser la communication auprès du professionnel de santé, en lui proposant une offre de valeur toujours accrue.

Graal ou démon, c’est l’un des buzz-words du moment.

En quête de la fidélisation de leurs clients dans un environnement de plus en plus complexe, concurrentiel, voire contraignant, les industriels de la Santé se lancent dans l’aventure Multicanal.

Mais souvent cette aventure se révèle périlleuse et sans fin.

Que ce soit de par la multiplicité des initiatives internes.

Que ce soit de par le manque de collaboration et de coordination entre les équipes des laboratoires comme celles des prestataires de service.

Que ce soit de par la multitude des concepts anglophones peu ou mal maîtrisés et donc utilisés à tort : « customer journey », « customer centric », « orchestra reps », etc.

Dans ce contexte, comment faire de cette aventure un succès et saisir ensemble l’opportunité du Multicanal ?

Nous vous proposons à travers ce magazine une synthèse de l’expérience et des réflexions de nos équipes pour passer du concept du Multicanal à une réalité opérationnelle !

Qu’il soit lié à une perte de brevet ou un lancement de nouveaux produits, qu’il crée une organisation centrée client ou agile, le projet de réorganisation – et surtout ses phases et sa méthodologie - est aujourd’hui globalement bien maîtrisé par l’industrie. Mais... Après lui, le déluge ? Pas forcément !

Après le marathon des étapes dudit projet, le jour J du déploiement est synonyme de fin bien méritée, de libération, laissant l’opérationnel quotidien reprendre son cours.

Et pourtant ce jour n’est que l’aube d’une nouvelle ère, riche en nouveaux enjeux et perspectives pour l’entreprise certes, mais nécessitant une remise en mouvement, en énergie, pour se déployer efficacement.

Là, force est de constater une anticipation moindre, peut-être due à une moins bonne maîtrise par les équipes. Directions opérationnelles et services transverses se transforment alors en pompiers éteignant les feux en divers endroit de l’organisation : secteurs restant vacants, démotivation des équipes, incompréhension et/ou non application des nouveaux rôles, non-adéquation des systèmes de primes avec la stratégie, etc.

Nous avons souhaité traiter dans ce magazine de cette première année suivant la réorganisation – l’après jour J – ou, plus précisément, comment garantir le succès de son déploiement.

En novembre 2010, l’affaire "M" met en lumière les pratiques promotionnelles d’une industrie d’un autre temps et remet sous les feux des projecteurs les liens existant entre les laboratoires pharmaceutiques et les professionnels de santé ; et les conflits d’intérêts susceptibles d’en découler.

Engagés depuis longtemps dans une volonté de transparence et d’apport de valeur ajoutée aux professionnels de santé à travers l’information délivrée par leurs visiteurs médicaux, au-delà de l’action promotionnelle pure (loi DMOS en 1993, loi DMOS modifiée en 2002, Sunshine act en 2009), c’est avec un même engagement que les laboratoires ont évolué pour répondre à la Loi Bertrand, faisant suite à cette affaire : adaptation des processus pour rendre publics les liens entre les entreprises et les acteurs du monde de la santé, création de postes dédiés à la transparence, évolution de la rémunération variable des visiteurs vers des composantes qualitatives, etc.

Un an après son application, cette loi a fait naître une nouvelle et conséquente base de données intéressant l’industrie, avec toute la complexité - traitement, consolidation, normalisation, analyse éventuelle - que ce volume d’informations implique. Nous vous proposons au travers de ce magazine de nous poser deux questions :

• Quel bilan pouvons-nous faire, à date, de la démarche de Transparence et plus particulièrement de ces données ?
• Quelles perspectives donner à ces informations dans une démarche SFE visant à continuellement améliorer la valeur ajoutée de l’information délivrée aux professionnels de Santé ?

Elle est partout, tout le temps. Souvent impalpable mais bien présente, elle n’est pas encore là qu’elle se prépare, se parie, s’attend, se prophétise. Et lorsqu’elle se dévoile enfin, se montre au grand jour, s’annonce, elle ne surprend plus personne...

C’est à croire que le business « as usual » a laissé place au diktat impérieux du marché et de ses supposés besoins de flexibilité. Les organisations sont chamboulées, chahutées, et comme il y a derrière ce mot encore un peu d’humain, les souffrances, les joies, les peines s’entrechoquent dans un mouvement lent mais perpétuel que les dirigeants tentent d’apprivoiser pour, probablement, le bien de tous dans l’entreprise du moyen terme.

Et si dans tout ça la méthode nous permettrait d’y voir plus clair ? Et si l’équilibre du rationnel nous armait pour la maîtrise d’enjeux plus ambitieux tout en préservant les acteurs de l’entreprise et leur capacité à se projeter dans un avenir moins court-termiste ? Et si mieux gérer sa réorganisation c’était emporter l’adhésion et la dynamique positive qu’elle favorise ? Nous le croyons. Au risque du cynisme, la perception ne distingue pas de petites ou grandes réorganisations ; elle ne perçoit que le changement et les craintes qu’il véhicule.

Rassurer est devenu un enjeu clé de l’anxiété ambiante, et la démonstration du sérieux des décisions prises est gage de confiance dans la tempête. De la phase de préparation jusqu’à l’implémentation et l’accompagnement des personnes, en passant par l’analyse et la maîtrise des risques, nous discutons dans ce nouveau numéro des méthodes et expériences que nous avons pu croiser sur notre route.

Salesway accompagne chaque année des dizaines de réorganisations dans l’industrie pharmaceutique française, et a développé une perception très fine de ces approches. Nous espérons au fil des pages éveiller votre sensibilité à la problématique globale de la transformation d’une organisation et vous donner, au travers de nos retours d’expérience, des clés pour appréhender au mieux celle que vous traverserez un jour.

Vous l’aurez compris en voyant le titre de ce magazine, il s’agit de vous parler d’Excel.

Vous pourriez penser que Salesway a changé de stratégie et se positionne aujourd’hui comme relais commercial de Microsoft, mais ce n’est pas le cas. Salesway continue bien à vous accompagner dans la gestion et l’optimisation de vos forces de vente par l’utilisation de méthodologies innovantes et la mise à disposition d’outils sur mesure répondant à vos besoins métiers.

Alors pourquoi ce thème pour notre 6ème magazine ? D’abord parce qu’au cours de nos missions, nous avons eu la possibilité de croiser un grand nombre d’acteurs Siège et Terrain qui oeuvrent à promouvoir vos produits et avons remarqué qu’un seul outil était commun à tous : Excel. Ensuite parce que nous avons eu l’occasion de répondre à des besoins que vous nous aviez exprimés, « implement » par une bonne maîtrise technique de cet outil. Enfin parce que nous souhaitons partager l’analyse objective que nous en avons faite et sa décomposition en axes de compétences. Ces axes permettent l’évaluation fine du niveau de maîtrise d’Excel.

Vous trouverez dans ce numéro, au fil des pages, un questionnaire simplifié qui vous permettra de vous auto-évaluer.

Depuis une dizaine d’années, le métier du SFE s’est développé, acquérant une vraie légitimité au sein des laboratoires pharmaceutiques, jusqu’à constituer une entité indépendante.

Si nous percevons lors d’échanges avec nos clients que sa définition n’est pas toujours consensuelle, nous pouvons toutefois par expérience en déduire son principal objectif : garantir la performance commerciale des forces de vente du laboratoire. Ce concept se définit comme l’addition de l’efficacité et de l’efficience de la force de vente.

Quand l’efficacité est la réalisation d’un objectif fixé au préalable, l’efficience traduit elle, une situation dans laquelle cet objectif fixé est atteint en utilisant le moins de ressources possible. De là, nous décelons aisément l’intérêt majeur de mesurer, orienter les actions de la force de vente afin de décliner dûment la stratégie marketing et commerciale sur le plan opérationnel, ce notamment pour statuer in fine sur sa réussite ou sur ses axes d’optimisation.

Dans cette recherche de performance, le SFE a une position « névralgique » au sein du laboratoire et se positionne comme le trait d’union entre Siège et Terrain. En tant qu’entité ou personne, il représente ainsi le bras armé de l’optimisation de la performance de la force de vente.

Dans la lignée des quatre premiers magazines, ce cinquième volet porte un nouveau regard sur un des pans de la stratégie opérationnelle des laboratoires de l’industrie pharmaceutique : les problématiques liées au métier du SFE.

Parmi les leviers de l’efficacité commerciale des forces de vente de l’industrie pharmaceutique, la part variable des revenus est sans aucun doute le premier à prendre en considération.

En effet, il est d’usage pour un homme de Terrain, y compris celui évoluant dans le monde de la santé, de voir en une rémunération motivante et équitable le pilier de la pyramide de Maslow… Et pour l’entreprise d’orienter les efforts. Au cours des rencontres avec nos clients, nous réalisons à quel point ce levier n’est pour autant pas le plus simple à mettre en oeuvre, suivre et optimiser ; il s’agit d’objectiver, rationnaliser la répartition d’un objectif national en objectifs individuels qui soient à la fois : simples, motivants, équitables, en phase avec la stratégie, faciles à gérer et financièrement responsables.

Par ailleurs, rappelons-nous au quotidien que le plan de primes supporte la stratégie marketing et commerciale, au même titre que le ciblage, le découpage sectoriel, les tableaux de bords,… Autrement dit, le succès de la mise en place opérationnelle de la stratégie de l’entreprise dépend de la cohérence de ce système tout entier.

Dans les faits, gardons à l’esprit qu’un aménagement d’un de ces leviers peut en nécessiter un autre. Dans le contexte d’évolution structurelle, institutionnelle et économique que connaît l’industrie pharmaceutique, une nouvelle donne réglementaire de la primabilité de ses forces de vente n’est pas totalement à exclure.

Rappelons-nous, déjà en 2009 et notamment, les recommandations de la HAS suite à l’audit de la Charte de la Visite médicale (y compris la jurisprudence liée à l’avenant 1). Les prévisions étant incertaines, restons attentifs aux issues des débats des prochains mois.

Le CRM est souvent utilisé par défaut comme outil de communication auprès des équipes terrain. Si le lien entre les deux est instantané, comment positionner et surtout pourquoi mettre en place des outils en parallèle de votre ETMS ? La réponse réside dans le caractère spécifique de certaines problématiques SFE.

Spécifique tout d’abord en termes de période durant lesquelles elles interviennent. La réponse à une problématique SFE telle que la communication de la nouvelle organisation après une sectorisation ne nécessite pas l’implémentation d’un module dédié au sein de votre CRM.

Ces projets intervenant ponctuellement, la solution serait coûteuse pour une utilisation limitée dans le temps. Néanmoins, faciliter la prise en main de la nouvelle découpe par les forces de vente est essentiel afin de limiter la période de transition, motiver et accompagner les équipes dans le changement spécifique aussi en termes d’informations à transmettre et recevoir.

Les informations à échanger avec les équipes terrain peuvent être nombreuses et complexes, par exemple lors de projets de ciblage ou d’engagement. Elles nécessitent alors un outil adapté qui, outre son design attractif facilitant la réception du message, permettra d’améliorer la compréhension des processus et des informations par les équipes, et la réception et la consolidation des informations en retour par le siège.

En parallèle de votre CRM, ces outils et applications se positionnent comme une solution ponctuelle, plus flexible et rapidement opérationnelle. Ils vous accompagnent dans l’amélioration de l’efficacité commerciale et continuent d'être très appréciés des SFE et des consultants !

Nous les avons donc choisis comme sujet de ce numéro de notre magazine.

La multiplication des actions de réorganisation et de redéploiement terrain est la conséquence de plusieurs éléments dits d’actualité. La réduction de la visite médicale est notamment légitimée par une population médicale vieillissante et partiellement renouvelée ; la fin des fameux blockbusters, la mise à disposition de nouveaux canaux de communication et de moyens de toucher le médecin. L’arrivée des génériques, les déremboursements, sont autant d’arguments. Mais ceci tient principalement à l’attrait de la nouveauté d’une part et à des aspects financiers, bien réels, d’autre part ; il ne faut pas pour autant oublier que la force de vente reste le moyen, certes coûteux et peut-être moins flexible, mais le plus sûr et le plus rentable d’être écouté et entendu du corps médical et du pharmacien.

De la même manière qu’une newsletter informatique ne peut aujourd’hui encore se substituer à une édition papier, la visite médicale ne peut souffrir à moyen terme que marginalement d’une concurrence des autres canaux. Le parallèle est légitime : l’informatique et la dématérialisation partielle qu’elle permet présente l’avantage de toucher un panel plus large à un coût réduit.

Pour autant, leur ROI est plus faible et les deux modèles sont pleinement viables et utilisables conjointement. Les canaux de promotion « modernes » sont d’un attrait certain pour les laboratoires ayant les moyens de les étudier en profondeur et de se les approprier, ce qui tend à rééquilibrer les investissements force de vente vis-à-vis des autres. C’est donc assez naturellement que nous assistons à une régulation des effectifs force de vente - ne pas croire à l’effondrement que certains prophétisent - et à son lot de redéploiements terrain.

Le redéploiement d’une force de vente n’est pas une mince affaire et nous en savons quelque chose, puisque c’est notre métier ! Outre des aspects de resectorisation des réseaux de vente, il faut optimiser les affectations de l’ensemble des personnels en poste sur les positions de la nouvelle structure, que ce soit pour le siège ou le terrain. Cet exercice peut s’avérer relativement périlleux, puisqu’il a pour objectif de mettre en balance les aspirations de chacun, notamment les souhaits « business » du laboratoire et les attentes des employés en termes de non-régression professionnelle et de qualité de vie.

Le maître mot dans ces conditions est l’« impact humain ». Toute transition vers une nouvelle organisation se doit de l’anticiper et le gérer dans un contexte où les partenaires sociaux doivent être intégrés à la réflexion.

Suite au numéro 1 de notre magazine, consacré à la sectorisation, nous souhaitons couvrir dans cette seconde parution les problématiques du redéploiement des personnels en poste. Vous donner les enjeux, les pistes à suivre, les méthodes et outils pour optimiser la mise en place de votre réorganisation : c’est le pari de ce magazine.

Salesway vous présente son média d’information consacré à l’optimisation des forces de vente.

La force de vente reste aujourd’hui le principal relais de l’industrie pharmaceutique auprès de ses clients. Près de 80% des investissements promotionnels des laboratoires y sont consacrés en 2009, malgré une forte réduction des effectifs, notamment chez les acteurs majeurs de l’industrie.

L’arrivée de nouveaux canaux de promotion, la modification substantielle du profil des prescripteurs, les changements de l’environnement règlementaire du monde du médicament, sont autant de bouleversements qui poussent l’industrie à rationnaliser et optimiser ses coûts. La force de vente est elle aussi soumise à cette pression financière, et nécessite la mise en oeuvre de méthodologies claires et transparentes pour ses responsables.

Salesway a décidé de partager sa vision de l’organisation des forces de vente avec l’ensemble de ses clients et partenaires. Notre cabinet met à leur disposition le premier magazine BtoB focalisé sur l’optimisation des forces de vente.

Nous abordons dans ce premier numéro la question de l’organisation géographique des réseaux de vente. Liant étroitement nécessité de résultat, volonté de flexibilité sociale, et bien-être des hommes et femmes du terrain, la sectorisation a toujours passionné les réflexions. Dans le contexte actuel, nous présentons les enjeux, les démarches et proposons des solutions dans le but de sectoriser vos forces devente.

Chez Salesway, nous pensons qu’améliorer l’efficacité de vos forces de vente passe par la combinaison de votre connaissance métier et du savoir faire « conseil » d’experts du domaine. Par ce partenariat, vous bénéficiez des outils et méthodes adaptés aux enjeux auxquels l’industrie pharmaceutique fait face aujourd’hui.